第八届EHS法律法规年会--专家访谈分享

彭小燕老师：

文化认同是企业与员工共同成长的基石，内在的价值观，就是企业的基因。刚才丁总有个问题问得非常好“在座的各位，是否能够对你所在企业的价值理念脱口而出”？这是一个看似浅显但是很值得我们去思考的问题。去年以来，苹果公司在供应链EHS管理方面遭到口诛笔伐，差点阴沟翻船。今年在供应链EHS管理领域，我们也请到美国耐克公司北亚区EHS经理邱丰梅女士。我的问题是，与苹果相比，耐克在供应链EHS管理方面有什么经验分享？

嘉宾1  邱丰梅女士：

很高兴与大家分享一些观点。如果回顾耐克的历史，苹果公司现在在供应链EHS管理方面的危机算是小巫见大巫。在耐克的发展历史上，也曾在大范围内遭遇过环境方面的抵制运动，但是这件事情以后，耐克管理层吸取教训，重新调整了自己的经营理念，just do it就是当时提出来，只要是正确的事情，放手去做。

耐克的EHS管理主要是供应链环节，我们花了许多功夫在供应商的选择上，从它的质量、产能、效率等等各方面，全面评估考核，这里面有一个重要的先决条件，就是EHS必须合格，如果供应商在EHS领域存在问题，如果无法有效解决，耐克将对供应商出具不符合项，甚至是一票否决。供应链EHS管理的这个理念，与耐克公司文化整体理念一脉相承。做正确的事情，放手做，保障了公司维持非常健康的运作机体。

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彭小燕老师：

实际上，安全管理有很多的管理模式，有很多的管理方法，那我们探讨安全文化的时候，一定跳不过阶段论。我们刚才讲到文化的引入和导入，我有一个观点，从一开始公司就是有文化的，只是我们无法给它清晰化而已。有的时候，我们会说老板文化，老板就是企业文化，老板是什么样子，企业就是什么样子，那么在这里面，企业的EHS实际上面对了很多的压力。

今天早上探讨的，在企业最开始的初级阶段很困难，然后才会说，我要升级，我要慢慢好起来，我要承担责任，然后才会说我要当百年企业，我要树立品牌等等。那么在这里面呢，钱进先生是做过附属公司的，他接触到的老板层级的老板也非常的多，各种各样的情况。那么我们在这里就很想了解情况，你如何能够真正的跟老板在同一个路径上，同时还能把EHS推行下去？你要说服老板，还要把EHS进行下去，这件事要怎么做？

嘉宾2  钱进先生：

那么我在这里介绍一下经验。我现在在一家化工企业，叫威士伯涂料。，是一家美国公司。在我接触之前，这家公司发生过3次大的火灾，发生这3次火灾的这两个供厂，一个是在上海市中心的工厂，发生大火把整个仓库烧坏了。另一个是广东东莞的工厂，一桶涂料因为某些原因飞到隔壁的厂，把人家的厂给烧了。那么接手那样一家企业，你会怎么做？这两个厂都是由一个美国人管理的，他是亚太区的营运总监。而且这个人一生只做过威士伯这家企业，从没跳过槽，后年他将退休。

当时我们分析，怎么在这个企业把安全文化推广下去，然后又接受这个观点，然后投资。那么我们主要从几个方面来着手：

第一个方法：让他了解中国的法律。刚才我们黄老师讲的落实主体责任制，把这个责任制分清楚，他的责任是什么。我经常会到他家里去，和他太太一起吃饭，我把这些事情，这些责任告诉他太太，天天都由他太太在他枕边提醒他。他还有一个6岁的儿子，他学中文，我告诉他，安全第一。他学的第一句中文就是安全第一，他爸爸每天回家第一句话就是安全第一。这个是怎么引导人的方法。

第二个方法，我们以前每天开早会的时候，大家把安全总是放在最后来说，先是生产今天的产量出来没有，质量有没有问题，这个有没有省钱，然后最后谈安全。最后没有时间谈。那么我让他改变习惯。先谈安全，安全的问题没有落实的话，不要谈质量，不要谈生产，不要谈其他东西。人都没有办法在这里生存下去，还谈质量干什么。

第三个方法，是站在老板的角度来看，世界上没有哪一家公司是为了把EHS做好而来开这家公司的。我开这个公司为了赚钱的，没有一个人说我是为了安全开公司，而赚钱是次要的。那么要站在他的角度思考这个问题，帮他省钱。省钱有三种方法，你自己可以选择，那么我选择省钱又安全的方法，所以站在他的角度。

第四个方法，我们中国就是有一个领导力。一个什么样的领导就带出一个什么样的团队。那么我也灌输这些思想给他。我说你要是万一你听不懂中文，现在你的形象在这些同志的眼中很低，大家基本上认为你不胜任这份工作，那我现在给你一些领导力的培训，给他输进去很多信息。现在变成了，他什么问题都首先打电话给我，问我这样做行不行。我说你可以不用打我的电话，你可以先平衡“安全行不行，安全行的话，你就做。如果安全不行的话，马上停掉”。这个就是他的领导力，首先把安全放在第一位。在每次做变更之前，他会先看安全行不行，做出调整看安全行不行，那么他才再考虑下一步调整。这个是我对他个人做的输入，对这个他的思想的改变非常大。他去年做得非常好，没有任何事故，目前他已经升职了。昨天我们在上海谈话的时候，他还说是因为安全才使他升职了。

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彭小燕老师：

因为安全升职了，那么在座的各位因为安全什么时候升职？在这里面我们就会去看一下，跟安全有关的一些事情。其实我们在座的每一个人都面对一个问题，就是我们自己怎么样能够把安全的东西真正的带领起来。

刚才钱进讲的领导力，那么我们会发觉，企业的安全不好做，然后我们会抱怨老板不重视，各个部门不重视，你不配合，你水平太低，我怎么办？

然后我们在座的，相信有很多人会有这样一个想法，我找到机会去欧美企业呆一呆。我呆进去了，在座的哪个是欧美企业的，我还问你们一个问题，你呆下去，你还往哪去？你呆到什么时候？你呆到哪个位置上？你如何让自己更好的成长？我们为什么会抱怨？

反过来，如果我们欧美企业的人想要出来的时候，你去哪里？你会发现去到私营企业不适应，因为它没有一套体系，你很难做到。这个时候，其实很多问题就会强化一个问题，你自己的内在力量是不是够用？你自己是不是真的想安全环保健康的事情做到底？你如何让自己的职业发展更加有动力？这个问题，我们问一下郑伟民先生。

嘉宾3 郑伟民先生：

让自己成为专家，成为所在行业的专家，成为沟通的专家，提升影响力。

对我来说，有幸在一些跨国企业工作过，所以能感受到那种力量和文化，我在3M呆了8年。所以呢，对3M在中国的发展，我是非常了解的。包括我们曹先生的工厂，原来工厂也让我们大家上了深深的一门课程,工厂大概投资了两千多万美金，污水处理系统用了六百多万美金，我觉得不可思议。那么作为一个EHS从业人员的话，我相信很多事情会不一样。不知道是因为你还是因为别人而不一样。

同样的在一个领域里面，要有更大影响了，首先要问自己一个问题，你真的是专家吗？如果你不是专家的话，你能影响谁呢？你提的建议谁会听你的。这个是很需要问自己的一个问题。所以我们要达到一个专家的级别。

什么途径让你成为专家呢？这是我们需要解决的另外一个问题。不管你在民营企业也好或是跨国企业也好，有个很重要的问题，你真的认定过什么东西是你的吗？今天谈到格局，一个很好的问题，最近跟很多企业人士在互动，我们一直都练就我们的能力，很多人不断的想获取更大的能力，这很重要，也是一个保障。但是让你真正发挥价值的时候，往往不在你能力的问题，不是你能力超群，你就能掌控生活或者是成为影响一个人的领袖。不见得，NBA很多人会打球，那什么人能影响到总统也会去看球的呢？我相信也不是每一个球员都能做到的。能力都很强， 为什么有些人表现得就是不一样呢？

在人的成长过程里面，除了能力之外，第一个很重要的是心力。心力就是你能给予别人什么的能力，你的给予能力。你能给予什么，有些能给予些钱财，有些人能给予些情感甚至他的生命。你给予的力量不一样，影响的力量就不一样。这跟能力没关系，是你敢不敢给予的问题。

比能力心力更为更重要的一个是我们格局，那什么是格局呢？格局有很多人解释不一样，从我这个角度看格局是关于你觉得什么是你，如果你觉得自己是你，那格局就是你自己，如果你觉得地球是你的，那么你的格局就是整个地球，有时候想想美国人是不是很厉害，他觉得整个宇宙都是他的，所以太空垃圾他都要管。

大家还记得摩托罗拉有个很大的计划叫一星计划 ，后来不成功，因为很多设施没配套好，政府也不支持，结果还成功还不能留在天上，还要取下来，取下来还要花钱，取消来还要花两千多万美金。如果你觉得那个是你的，你就愿意为他付出，你会愿意去为他提供服务，这个时候你用它就用得更好，他就更有姿态把他使用得更好，在企业运作的过程中也是一样，我们要有个平衡体。

EHS在企业里面，不能说重要不重要，你要看成在企业里什么都重要，每个螺丝钉都是重要。我们需要平衡，不能让别人忽视我们的存在，要告诉他们，这个不存在的话会很危险，很多东西都很重要。所以一个企业要运作，要形成，要设计，他一定是设计这是有续经营的实体，他一定是想企业成为一个永动机。只是后来为什么跑不远呢，是因为他不平衡，很多东西这个没处理好，那个没处理好，开始不平衡了，过于去做某些事情，而忽略另外一些事情。

所以邀请大家去提升自己的影响力，提升影响力两个方向就是让自己成为专家，成为所在行业的专家，成为沟通的专家，令你的企业而不一样，谢谢。

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彭小燕老师：

成为行业的专家，成为沟通的专家，沟通非常的重要。有的时候我们会发掘，文化的东西，很多都是通过语言，通过行为，通过肢体，通过表情，通过情感来去影响的。

我们知道一些欧美企业花在EHS上面动不动就几百万，但是我们会发觉日企不完全是这样子，日企的执行力是非常好的，日企的员工的忠诚度却是非常高的，那么怎么样打造这么一个团队的呢，怎么样建立起这么一个有效的执行力的文化，这个是我们很好奇的地方。那么李建明先生呢，在日企呆的时间足够长，足够的资深，跟我们分享一下，日企是如何把执行力的要求，把团队的要求去落实到底的。

嘉宾4 李建明先生：

做安全管理层，你要有一定的地位安全的管理是需要政府的支持，需要总经理的支持。找一个时机把安全文化引进来来。

我在三菱电机，三菱电机是由我来筹建的，刚好今年是18个年头。在这之前，松下也是我引入来广州，其实我前前后后跟日本企业打交道超过了20年。这里很多是欧美企业，还有国营企业的，也很多是日资企业的。很多人的心目中，都觉得日资企业他对安全是非常重视的，他在管理上是很严谨，刚才彭总都说了日资企业的员工忠诚度很高等等，在这里，我也跟大家分享一下。

18年来，我是送走了四任的日本总经理，刚好今天来之前又到我们这一任总经理，他来了刚好两年，月底又走了。日本的高层管理层他们是不断的换，而我到了这个年头就是想办法怎么呆得下去，当然你要管理得好，你要有一定的地位，你要为中国员工做事情。

作为安全管理层，你要有一定的地位，在这个问题上，我就是有点心得跟大家分享的，这个环节也是有关安全文化的事情，我想到一个例子，跟大家分享。2007年，刚上任副局长就打电话给我说需要一个企业，作为一个比较大的平台来宣传安全文化，名字叫做“共筑安全的长城”。我想这是一个机会，于是我就来到三菱公司，搭建了这个平台。

两三年前，我们所在街道，申报国家安全文明社区，当时的局长兼任书记又找到了我，当时我就跟他说“关心员工八小时以外”这个话题，局长非常感兴趣，就以这个为申报安全文明社区主题。到去年有关国家评审专家组就来了，当时专业组的组长问局长是如何关心员工八小时以外的，突然就带上了一个专家组长找到我，这个专家也是搞安全的，而我是安全评价师，大家一聊安全就聊开了。

我想说的是，安全文化从政府到企业，要找到一个合适的时机引入进来。利用好这些机会，跟领导处好关系，而总经理跟领导关系又比较密切，慢慢的我们管安全的也有地位了，十多年前经常有人来反驳，反正你说话就有人来捣乱，慢慢的就喜欢听你了。

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彭小燕老师：

我们留意到安全的管理是需要政府的支持，需要总经理的支持，把总经理带出来是一个很好的办法，其实我们在这里留意到安全管理有很多很多的工具和方法，不同的模块里面都会有很多的方法要去做，我们今天听曹先生讲到很多名词PSSR、 MOC …… 等等，我们会知道这些全都是工具，可是呢很多人会问我，彭老师我们要不要上BBS，我们要不要上行为观察这个课，我们公司适不适合推行行为观察，我们是不是先引进PPM。好，不同的发展阶段，你的公司成熟度不同，企业成熟度不同，会有不同的方法，那到底用什么情况下，用什么方法能够带动企业跨阶段的发展，那我们请去过很多跨国公司的李双程先生来给我们分享一下。

嘉宾5 李双程先生：

我非常荣兴我在EHS里面的感受，给大家分享一下。现在市场上有很多很多的工具，一些企业得到名词以后我们到底用什么呢，盲目引用这些工具，把自己累坏了，把自己混淆了，反而导致管理的下降，因为你得资源是有限的。

刚黄老师讲到安全的三阶段，你首先有本质，你的硬件，这时候做什么呢？安全管理工作，上体系，建立管理文件，员工的参与等等，把这些做好了以后，建立起比较完善的体系，建体系要员工的参与，要领导层的支持，要管理层的参与，才能把这些东西有效的落地。

这个时候涉及到文化的提升，所以讲到刚刚彭老师谈的三个阶段，一种是国外的杜邦的四个阶段模式，咱们国家安监总局在9004、9005两个标准里面提到了六个阶段；《化险为益》栾兴华，也写了自己的模式，另外还有八卦图这种模式。我对于这些模式进行了很多的思考和总结。这些模式都是定性的评价方法，而不是定量的评价方法。文化它就是一个相对的概念来的，那么在不同的文化阶段,我们要导入不同的工具。

最初我们要做法律法规的符合性。如果我们都没有批文,很多违法行为，那你是不是有安全文化，你有，只不过是坏的安全文化。

这样上升到第二个阶段是非常难的。要做法律法规符合性评估，还有法律法规识别出来，证据在哪里，怎么样达到这个要求。

那我法律法规的评估好了,符合了，我有基础了,我要做管理系统了,最初要搞OHSAS18000,因为很多东西可以串一串，你搞完18000和14001，很多人还不知道怎么做,分成不同的模块去做,像GE在安全里面21个模块，我看得最多的是有的分成196个模块,这个当然要看你企业的资源,你企业的投入不同,一点点去做,要讲究方法,不能盲目去做。

第四步，你首先要分析一下现状和流程是什么，国家的、总部的、客户的要求是什么？你现在有什么?满足了多少？哪些是缺失的,有了这些分析，建起来。

第五步要做培训,要做培训举证，做了培训以后最重要是记录，有哪些记录要怎么去保存记录的完整性，做完了还要一个报告，中国有很多法律法规的要求，报告不同的部门，要怎么去报告，我们再做的事情就是内部的审核，内部的检查，看看我们有何差距，把差距找出来了，然后纠正这些差距。

最后的阶段就是四级感应，因为是只有更好的没有最好的，我很多EHS高层做过交流，就是跨国公司没有一家公司敢说他们做到了法律法规的符合性，因为中国也没有一家企业做到，做到这个东西我觉得是很难很难的事情，做完了，体系建得很完善了，体系是要靠人去执行，大家觉得我建了很多体系，出来的结果还是很差呢，为什么呢？因为这些制度没有落地，因为没有很好的绩效评价指标，我曾经做得196个项目里面，PPE的举个例子，可以做出20个评价指标，当然先期性的，后期性的，这些东西需要分配到不同的人，不同的人去参与，去做，就体现了黄老师讲的人人负责，做到安全。

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彭小燕老师：

我们发现196个有点恐怖，不过到底在你不同的阶段用什么，这个真的很重要如果这硬件还没有完成的时候，直接引入行为，员工不踩你的，体系还未建成就引入行为观察，员工不踩你的，如果你领导都不在乎的时候，直接让员工去做，员工也不理睬你，因为你的内在价值观也好，潜规则也好，决定了你的员工会遵循潜规则。那么跨阶段的事情如何去发生，如何从一个小小的实习生如何变成总监，如何在企业里面变成从小作坊工厂，最后变成业界领袖，其实我们每个人心里都有些疑问的地方。

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